当然，也有个别情况下，大家争执不下，这时公司会启用仲裁机制，由大家推举出来的“德高望重”的前辈和公司内设立的仲裁机构介入，共同商定出一个结果。这比传统组织模式的“上行下效”更能让人信服，让各部分协作的更加密切。

“备忘录”模式下的自我管理

在晨星，每个员工都有本备忘录，公司管理都基于这本《同事谅解备忘录》（Colleague Letter of Understanding）。每年，员工都会找到与自己工作关系最为密切的同事商讨并签署这份备忘录，至少需要与10名同事进行每次30到60分钟沟通，共同商定彼此的工作内容，职责范围和相互关系等事宜，并列出商讨内容相关的绩效指标作为衡量手段。这些谅解备忘录理顺清楚了全公司超过3000种工作关系。

鲁弗强调，他相信用同事谅解备忘录可以管理好公司，因为独立的个体之间自愿达成的协议可以充分调动员工积极性，使劳动更有效率，也可以使整个公司高效流畅的运转。这种自发形成的秩序，让一切都井井有条，每一个环节都有人负责，且乐于为这个环节负责。鲁弗说过：“在晨星，我不希望任何人因为没有合适的设备或者得力的同事而觉得自己无法成功。”因此，晨星的招聘过程很开放，但又很“冗长”，每个部门在自己认为需要的情况下就可以自主的招收新员工，部门里每个同事都会对新员工进行正式或者非正式的“面试”，办公室讲观点、咖啡厅谈理想、饭桌上聊生活，都算是一次面试。最后由大家共同商讨，做出决定，就是晨星常见的招聘程序。

通过这样的流程，从众多应聘者中筛选出公司需要，而且又适合公司的员工。新员工向部门里的同事学习，在同事的指导下工作，这种带教赋能的模式能够加速新员工适应新环境。在晨星，员工的忠诚度是很高的，几乎没有离职员工投奔竞争对手，而竞争对手的员工却时常慕名而来。每年夏天公司雇佣的季节性临时工里，超过90%都是“熟人”，他们习惯了这种自我管理方式，于是每年都会按时来到晨星报到。

“云的形成和消失是因为大气状况、温度和湿度导致水分子凝结或蒸发，”这是鲁弗打的一个很形象的比喻，用以形容晨星的员工，员工就是水分子，他们充分发挥自己的才干和创造力，形成各种“形状”。据统计，每年，员工们会共同发起数百个企业变革计划，小到办公桌椅的位置摆放，为了更方便的协同交流；大到番茄酱浓缩工艺的优化，为了提高物料在循环泵中的流速。这些变革的大多数都获得了成功。

做出的贡献+同事的认可=薪酬

在晨星内部，设立名为薪酬委员会的机构，委员会的成员由员工们投票决定。每年，会有8个这样的委员会，这些委员会负责年底核实员工的自我评估，找出问题，可能是遗漏未报的贡献（比如公司获得一定的战略损益），也可能是没有完成的任务。每年年底，每个员工会拿着年初签订的《同事谅解备忘录》，找到当时参与商讨制定备忘录的其他同事，由他们进行打分反馈，评价彼此的完成情况。在很大程度上，这个反馈打分决定了该员工的绩效成绩。然后薪酬委员会通过综合评估，来确定员工的薪酬，保证员工的付出有相应的回报。

当然，每个员工都可以对这个薪酬提出异议，如果提出的异议得到了别的更多的委员会认可，那么薪酬就按照新的标准来执行。在这里，薪酬完全是自主确定的，决定薪酬的标准就是你对公司所做的贡献，以及大家对你的认可。比如洛斯巴诺斯工厂的员工罗德尼·雷格特（Rodney Regert），他负责番茄汁的一个生产环节，由于他的生产效率高，所以他的薪水也高于同生产环节的其他同事，即使他并不是那个资历最老的员工。

这样做的好处是让员工切实体会到自己是公司的主人，人人都可以做主，人人也要为别人负责。公司的“老板”是使命，是大家共同的使命，是如何体现自己最大的价值，共同为公司创造更大的价值。根据统计，一般企业里收入最高的员工薪酬是收入最低者的80到100倍，而在晨星，这个数字是6，也就是说收入最高员工的收入仅仅为最低者的6倍，这个比例在大公司是极为罕见的。而且，根据美国薪酬网站（www.salarylist.com）统计，晨星的年平均薪酬是80500美元，高于同行业平均水平30%左右。一方面是由于员工的自我管理，充分发挥主观能动性，为公司创造了大量的价值；另一方面，没有层级，极大的减少了管理成本，使得公司可以将节约的成本投入到员工激励中。

点评：复制晨星模式，难点来自哪里？

我们无法判断到底什么管理模式是最好的，但从发展的眼光来看，未来主流的组织模式都会向平台化转型。在平台型组织中，自我管理的模式是最具竞争力的。穆胜博士曾总结：“不管对任何部门还是团队来说，只要有事权、人权和财权，那这就是一个独立的经营体。”而平台型组织，正是由这一个个独立的经营体组成，各部门自主经营而又协同合作，既需要为自己负责，同时也要为公司负责。

笔者一直在思考一个问题，这种模式究竟能否在其他企业得到复制，答案是肯定的。现在，有很多企业也在用这种模式。但是，复制起来难度是很大的，主要体现在：

第一、“放权”是前提——老板决定公司采取的组织模式是什么，从晨星来看，鲁弗不管是创立公司的三大原则，还是曾经自己的“目标”，都体现着他一定要实现平台化管理的“初心”，所以他成功了。若想复制这种模式，这种“初心”和肯放权的决心是必不可少的。如果老板执着于权利和管理，那平台型组织并不适合你。

第二、人才是基石——在任何企业中，人才都是很关键的。平台型组织好，也离不开一群独立自主、踏实肯干、愿意与公司共同劣后的员工。但是，并非所有的员工都能适应这种模式，从其他公司管理层来到晨星的员工里，有50%在2年以内离职。企业想要平台化，人才培养很重要，公司可以按部就班的培养人才，让大家逐渐适应新的组织模式，通过时间积累来沉淀获取成功；或者，可以做专业的人才供应链计划，定向打造适应平台化组织模式的专业人才，快速实现公司平台化管理。

第三、业务结构可能是捷径——晨星作为一家粗加工企业，产业链条短，公司业务结构简单。不管是从上游番茄的采摘或者收购，还是下游番茄的粗加工和制成品的销售来说，员工间的协同链条短，权责划分明显，绩效考核相对容易。

这些都使得晨星在20年的平台型组织中发展迅速。其他企业的业务结构可能较复杂，想要复制这种模式也较为困难，但也并非不可能。企业可以去除繁冗的架构，缩短协同链，简化业务结构。平台型组织的自我管理已然兴起。传统企业自我管理改革的道路是艰辛漫长的，但晨星、戈尔的经历已经表明，这条路是值得走下去的，最终，你将建成一个运营简单、高效、富有活力和创造力的平台组织。返回搜狐，查看更多